英特爾，作為一家高技術公司，為什么能夠長期占據原來由大眾消費品品牌所領有Interbrand TOP100 BrandS前十位？

　　英特爾，作為一家元部件生產的芯片公司，為什么能夠讓下游的整機廠商即便強大如IBM、HP也必須俯首稱臣？

　　英特爾在市場上為什么能占據80％以上的份額，即便在出現失誤的情況下，依舊壓得AMD等競爭對手毫無喘息之機？

　　英特爾與微軟構建的“WINTEL聯盟”，為什么能夠持續統治世界IT行業長達二十年之久？

　　品牌在行動

　　英特爾舉世矚目的成功，很大程度要歸功于英特爾卓越的品牌戰略管理，這種有管理的品牌戰略持續提升了英特爾的品牌資產，而品牌資產的提升又推動了新的產品市場發展，最后這種發展又反過來進一步加強英特爾的品牌資產。

　　循環往復、螺旋上升，正如阿基米德所言“給一個支點即可撬動地球”，英特爾做到了！

　　下面是英特爾的品牌戰略管理框架，這其實是本地圖，能夠幫助我們游覽眼花繚亂的英特爾之城，不至于因目迷五色耳迷五聲而錯過真正的景致；這也是一場經典回放，能夠幫助我們清晰地把握從后臺的編劇導演到前臺的票房奇跡，不至于因震撼性的宏偉畫面而忘記真正的動人情節：

　　英特爾的傳奇真正開始于1978年，此前他不過是被日韓競爭對手打得節節敗退的半導體生產廠商而已。1978年，IBM推出了開放構架的IBM兼容機，其兼容性和構架的公開性使任何人都可以生產完全與其完全兼容的計算機，這帶來了個人電腦的大量普及，隨之激起了對微處理器的強烈需求。

　　1978年英特爾開始由半導體轉型為生產CPU芯片，到1992年持續推出了8086、80286、80386、80486，然而此時的英特爾和其它工業廠商一樣，并沒有品牌化的意識，并沒有認識到單獨的產品品牌的重要性，僅僅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述語（286、386、486等代號）予以區隔。

　　問題就這樣出現了，在缺乏獨立產品品牌的情況下，公司品牌INTEL當時還很弱小（遠不象今天這么強大），同時其描述語不僅作為數字過于蒼白無法產生品質認知，而且根本無法通過商標注冊予以保護，在兼容機的體系下這樣必然給競爭對手以可乘之機。1991年AMD推出“AMD386”，暗示消費者他們的產品毫不遜色于Intel的386，英特爾最初試圖通過法律手段保護本身的編號，結果卻遭到聯邦法院的駁回。

　　歷史的十字路口，英特爾何去何從？

　　創建強大的公司品牌——INTELINSIDEPLAN

　　為了救亡圖存，1991年英特爾開始啟動“IntelInside”計劃以創建強大的公司品牌。該計劃目的有三：第一是把競爭對手的產品和自己的產品區分開來，以保護研發投資與知識產權；第二是在最終用戶當中建立強大的品牌形象；第三是限制計算機生產商在最終用戶中的影響，使消費者關注CPU品牌非整機品牌，最終強化計算機廠商對自己的依賴度。

　　對于一個技術導向的公司而言（他們很少會把品牌建設作為戰略的重心），可以想見這項耗資1億美元的計劃會在公司內部受到多大的爭議：有人認為應該把這樣一大筆資金投入到研發中，這樣能夠加強英特爾技術領先的地位（可是英特爾的問題不是技術落后而是品牌落后）；也有人認為既然產品只能銷售給各個電腦制造商，就根本不可能建立最終用戶品牌，因為在Intel以前還從來沒有一個非終端產品能夠成功的創建自己的品牌（可是CPU在電腦出現以前同樣也是沒有的）。

　　“IntelInside”計劃有兩個主要的內容：第一是面向消費者的品牌建設，

　　英特爾啟用了一個IntelInside的品牌做為芯片市場的公司品牌（原來的INTEL退為其它事業的公司品牌，如通信領域等，值得注意的是英特爾長期實際上擁有兩個公司品牌，這就是為什么今年英特爾換標的原因了），IntelInside以其新穎的創意與優秀的設計在整個九十年代樹立了一個具有真正吸引力和特色的形象。

　　IntelInside被用在所有的營銷傳播活動中，所有包裝、廣告、公關等營銷傳播行為都以之為核心整合展開。這種大手筆的運作相當必要，因為很多計算機購買者（尤其是第一次購買）并不了解其中所涉及的技術、不知道該怎么選擇產品，他們需要一個簡化的評價標準來幫助他們做出順利的購買決策。IntelInside完美地抓住了最終用戶的需求，使顧客相信只要找到IntelInside的商標，就找到了最先進最可靠的芯片技術，同時最先進最可靠的芯片技術就意味著這是最好的計算機。

　　第二是面向計算機制造商的忠誠度計劃，英特爾提供了可觀的回報以激勵這些公司把英特爾的芯片用到自己的整機品牌中去。英特爾的每個合作伙伴都能享受6%的折扣，而這筆資金將會投入到市場上為制造商打廣告（當然英特爾會對整機制造商的廣告做評估，要求他們能在產品和廣告中都采用IntelInside的標