在當今的中國市場上，原材料價格和人力資源成本越來越高，消費者越來越趨于理性和挑剔，行業競爭越來越趨于白熱化，企業的營銷費用也越來越高漲不下。身處于這樣錯綜復雜、水深火熱的市場環境中，已經在市場上功成名就身居榜首的品牌還可以憑借其雄厚的資源實力、強大的品牌張力和規模效益從容面對，而位于行業前10名（甚至前5名）開外的大量中小型企業就苦不堪言了，各項經營成本持續上漲，利潤收入日漸微薄，很多企業甚至瀕臨虧損和覆滅邊緣。面臨這種困境，中小企業到底該何去何從？如何在行業巨頭的籠罩下能夠堅強地生存和謀求發展？
        青島圣元乳業有限公司（后改名為圣元國際，以下簡稱圣元）是一家專門生產配方奶粉的民營企業，成立于1998年底，原公司總部位于山東青島，主要產品為嬰幼兒配方奶粉和成人營養奶粉，產品線有近30多個單品。市場遍及中國26個省，采用廠家－經銷商－終端的典型渠道模式。經過創業初期幾年的全國市場覆蓋成長后，2002、2003年圣元進入到一個平臺期，面臨著增長乏力、連年虧損的困境，2003年當年，圣元更是處在年度虧損2000多萬的窘境。在同期的市場上，行業主要的領導品牌有多美滋、美贊臣、惠氏、雅培、雀巢等外資品牌，同時也有伊利、三鹿、南山、雅士利、飛鶴等內資品牌，圣元的行業排名僅為第9名，身處于激烈競爭的漩渦中。此時的圣元，內部發展思路模糊，找不到市場的增長點；外部又面臨著與各路競爭對手的爭斗。更讓人憂慮的是：銷售人員經過幾年打拼后，心態趨于疲憊和低迷，骨干中層干部或跳槽、或自己創業、或利用職權中飽私囊等現象頻頻發生。此時的圣元董事長憂心忡忡，急于要掙脫瓶頸、跳離平臺期、重新煥發發展活力。

        2003年12月25日，優識營銷管理和信息技術公司（以下簡稱優識公司）和圣元公司簽訂了為期三年的戰略合作協議：圣元公司將營銷管理外包給優識公司，優識公司空降一個營銷顧問團隊到圣元，執掌營銷的人權和財權，帶領圣元公司的營銷團隊完成三年5億、7億、10億的戰略發展目標。

        三年過去了，實際情況是怎樣呢？

        2004年，圣元公司實際完成5億銷售額，年度同比增長率達到40%；

        2006年，圣元公司實際完成14.6億銷售額，年度同比增長率達到72%。

        除了2004年剛好完成既定戰略目標以外，2005、2006均超額完成既定的戰略目標。

         期間，2005年6月14日，圣元在美國Nasdaq上市，上市股價僅為1.8美元/股。之后隨著圣元每年盈利狀況的大幅攀升，圣元的股價也一路高歌猛進，截止到2007年9月6日，圣元的股價已經高達29美元/股，兩年的時間漲了16倍之多，企業總市值超過110億人民幣。

         讀者不禁要問：圣元從一個年虧損2000多萬的中小企業，如何一躍成為Nasdaq的明星呢？這期間，圣元都采用了哪些戰略來實現了快速增長呢？在跟各路強手的對壘中，圣元有什么秘密武器呢？

        2003年12月，在優識公司和圣元公司簽訂合作協議之時，雙方共同商定了2004年的營銷策略：重點市場重點發展，即在全國選取35個市場容量大同時圣元原有銷售基礎也不錯的城市，集中圣元有限的營銷資源傾斜投放，以圖各個擊破、以點帶面。為什么出臺這個策略？當時是基于競爭環境以及圣元自身資源的考慮，原有圣元已經鋪開到全國26個省、200多個城市，戰線拉得過長，資源過于分散，顯得到處力不從心。瞄準這35個市場，集中資源猛攻，期望能通過這35個城市年度增長100%，其它市場只要保持2003年的水平不變，即可完成2004年的增長目標。

         但實際上，這個策略在出臺后僅僅一個多月，就基本夭折了。

         當2004年1月5日優識公司真正進入到圣元公司后，一系列影響策略執行的現實問題立即撲面而來，一時間，讓人感到壓抑、窒息、茫然：

         l. 圣元品牌在全國的知名度很低，僅僅為16%，在一、二線城市則更低，在35個目標城市最高的也僅為22%

         2. 以多美滋、美贊臣為代表的外資品牌陣營經過多年的經營積累，已經牢牢地占據了一、二線的高端市場，在35個目標城市中的一、二線市場，圣元公司根本沒有與外資品牌較量的任何實力和機會

         3. 以伊利、三鹿為代表的內資品牌陣營借助幾十年的品牌積累和液態奶的分銷網絡，已經深入到了廣大的縣城、鄉鎮和村落，圣元公司與這些品牌相比，也沒有什么比較優勢

         4. 圣元在35個目標城市的銷量，主要出在市屬下的縣城，市內銷量占比很低。在縣城市場里，各類品牌數量繁多，市場競爭不規范，假冒偽劣產品橫行

          1. 市場部不清楚自己該如何做事：部門成立時間短，人員少，出了做些POP和投放廣告外，從未開展過消費者調研，品牌戰略幾乎沒有，產品規劃缺失，工作流程模糊凌亂，人員基本工作技能欠缺很多。

         2. 銷售部做事極不系統和規范：高級經理，每天的工作就是在辦公室里審批文件、審批費用申請和報銷票據，從經營意識、市場洞察力、管理水平到領導才能，離統領千人隊伍的要求相去甚遠；各區域經理各自為政；城市經理普遍缺乏生意頭腦，更不會系統地操作當地市場，職業素養和執行力遠遠不盡人意。

         3. 內部跨部門協作意識較差，市場部、銷售部、財務部、物流部矛盾重重，互相指責和推諉，本位化思想嚴重。

         4. 前任總經理離職后創業，并開出優惠條件來挖圣元的各級營銷人員，銷售部經理、市場部經理、區域經理、城市經理陸陸續續離開的，有近40多人。

         5. 各類意想不到的問題層出不窮，歷史遺留懸疑費用多、產品不能及時供應、人員之間存在派系和裙帶關系。

         問題就像沼氣池里不斷涌出的氣泡，層出不窮……

         面對這么多問題該怎么辦呢？是繼續堅持既定方針？還是從實際出發，尋求切合實際的解決方案呢？尤其是，大面積的中高級經理人員離職，給企業上下帶來了相當大的震動，很多人員即便沒有離開，也處于搖擺不定的彷徨狀態，根本無心戀戰，使得重點市場重點突破的策略連貫徹執行的基礎都沒有了，一度大家都陷入了深深的思考。

        《亮劍》是2005年度最受觀眾喜愛的一部電視劇，劇中的李云龍和他的獨立團讓人印象深刻，劇中弘揚的亮劍精神－面對任何強大的對手也敢拔劍相向，更是震撼心魄。的確，戰場上決定勝負的關鍵因素是人，是指揮官的謀略智慧和統帥指揮水平，是士兵的斗志和戰斗力。同樣，商場如戰場，營銷理念再先進、營銷的手法再高明，也需要有稱職的管理者和基層人員來付諸實行。

         員工是企業的細胞，是企業生命力的基礎。再好的戰略，如果沒有每個部門、每個員工的堅決執行，則不會有預期的理想結果。

         圣元面臨的一系列問題，追本溯源，都是人的問題！是人的態度問題，人的意識問題，人的技能問題。人不行，事情就做不好，事情做不好，各種各樣的問題就接踵而來了。

         當機立斷：先從人這里入手，先解決好第一生產力的問題。

         2004年第一季度，圣元公司的營銷團隊，上上下下都彌漫著一種低迷、疲軟、消極的氣氛，我們對此做了深入調查，發現有幾個根本原因導致大家沒有斗志：

         這些影響士氣的實際問題，是橫亙在我們面前的極大影響業績提升的關鍵障礙，如果不能很好解決，整個營銷團隊勢必在一種低戰斗力的狀態下開展工作，不僅35個重點市場重點突破的策略無法落地，而且連基本的市場推廣、渠道建設、終端管理、促銷活動等日常工作將大打折扣。為此，我們把抓團隊管理和人員素質，作為解決全局問題的突破點，并作為一項長期的基本工作來做，長抓不懈、不斷精進。根據圣元的現實情況，按以下的次序著手問題的解決：

          2004年2月，我們推出了一套新的銷售人員考核和薪酬機制，大幅度提升了各級管理經理的底薪和獎金額度。如區域經理月薪提升到4000，城市經理根據能力提升到1500乃至2000，并根據每年考核情況逐級遞增，獎金則根據年業績的增長額和增長率的權重計算，相比原來有2-3倍的額度提升。這樣改革的目的有三：1、解決大家最基本的日常生活保障問題2、給大家多勞多得的希望和公平環境3、最大限度降低流失率。此舉一出，立即受到各級銷售人員的歡迎，低迷氣氛有所緩解。

         2004年2月，設立了周公告欄的制度。每周把公司發生的重大事件和總部的最新思想、政策、市