無論是行業巨頭在快速擴張中的轟然倒地，還是眾多企業謹慎地由做大做強，向做強做大的轉變，我們所看到的更多是由于戰略上的冒進所帶給企業的慘痛教訓，而我們往往會忽略了另外一個十分危險并能致企業于死地的戰略陷阱-戰略保守陷阱。企業家們需要給予身邊的戰略保守陷阱給以足夠的關注，并通過完善企業的戰略管理系統來應對它所帶來的問題。我們歸納總結了由兩項主要原因所導致的四種不同類型的戰略保守陷阱：

    A.領導者能力缺失所導致

          1.保守封閉型

          2.護犢情結型

    B.戰略管理系統缺失所導致

         3.視角靜態型

        4.判斷失誤型

         戰略保守陷阱類型之一：保守封閉型

        典型癥狀：由于企業領導人缺乏決斷力、決策能力和前進的動力，所導致的在發展方向上的游移不定義，有的是謹小慎微，患得患失，有的則是安于現狀不思進去。有的企業管理者過分地強調“只做我所熟悉和擅長的事情”，束縛了企業發展的思維和手腳，這些企業往往會忽略了市場與客戶的實際需求，面對新的市場機遇，采取過于戰略上的保守，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創造新的機會，導致公司始終在原有的已十分擁擠的產業領域中謀求發展，喪失眾多新興領域的發展機遇。而有的企業則由于行業的特有周期或行業的整體狀況不佳，或是企業的運作處于不景氣的狀態，企業管理高層缺乏果決的判斷、決策能力和積極進取的心態，采取了較為保守的企業戰略，并且這種戰略上的保守將企業帶入了經營上的惡性循環。

         案例1：愛立信，一家國際知名的電信公司，在1981年交付了世界上第一個商業性移動電話系統后，邁出了該公司向世界最大移動通信公司發展的第一步，并在以后的十幾年成功而穩健地發展著。但在2001年，公司與行業中的其他公司一樣，受到全球經濟下滑的沖擊，并面臨第三代移動電話（3G）過渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰則是自己是否足夠強大，并有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。就在2001年第一個季度公司的市場占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅的主要行業競爭者的市場份額卻飆升到了40%。是什么導致了一個公司5年內發生如此之大的變化？歸結起來主要原因是過多地關注發展企業的核心能力-“自己最擅長的技術和產品優勢，高技術電話”，而忽略了市場和客戶需求正在從技術型電話向價格更便宜的普及型手機轉換的趨勢，并采取了較為保守的發展戰略，只做自己最強的和最擅長的領域，沒有及時地對新出現的市場變化和客戶需求調整自己的業務組合和市場策略。有評論尖刻地批評說：該公司的電話擁有良好的技術，的確是太過注重技術了，而在一些基礎的部分上失敗了，如外型設計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家說：“該公司并不是一個消費品公司-他們是一群不關心手機外表的工程師。”

        案例2：施樂，一家前身始建于1906年的國際知名復印機企業，在1959年投放第一臺復印機，并使它成為有史以來賣得最好的工業產品，該公司幾乎成為了復印機的代名詞。但就是這種根深蒂固的思維“我們是復印機公司”，公司只做自己熟悉的產品，使他對研發中心所發明的眾多具有市場潛力的產品視而不見，再加之投資策略上和產品策略上的失誤，導致在1993、1998、2000、2001四個年度的大規模裁員，而在2000年12月的股票也跌至每股7美元。

         案例3：ST微電子公司，一家全球性、獨立的、領軍型的半導體公司，主要從事集成電路和離散裝置的設計、研發、生產和銷售，產品被廣泛地應用于計算機、通信、汽車和工業自動化控制系統等領域。自1987年，兩家半導體公司合并為一家后，當年銷售額為8.51億美元，員工17,300名，稅后虧損2.03億美元，世界排名僅列第15位。此時的決策層意識到是該采取行動的時候了，出臺了一系列的產品互補、技術組合、客戶優化等一系列舉措，在增加銷售和市場份額的同時減少生產基地和員工數量，當計劃正在如期進行的時候，市場出現了周期性的蕭條，1990年公司的財務狀況更為惡化，繼續出現財務赤字，在公司管理高層較為保守的戰略模式引導下，實行了企業的“瘦身”運動，壓縮人員、減少生產規模與開支，由于競爭力的進一步的削弱，最終使企業的市場份額進一步縮小。此時的企業的管理高層意識到了這種戰略上的保守將導致企業經營進入一種惡性循環，轉而開始重新挖掘能促進企業良性健康發展的機會，他們為公司積極引入了多種管理模式，如：全面質量管理體系等，并通過對企業目標、戰略方針、指導原則、未來趨勢預測等在企業上下達成了在戰略執行上的共識，使公司的目標與部門的目標聯系起來，使員工的工作更具現實性和挑戰性。管理高層用實際的積極進取的戰略導向扭轉了企業所面臨的危局。

         案例4：康佳，一家國內知名的家電生產企業，在1999年遭遇了行業發展整體下滑的逆境，公司仍然堅持戰略上的保守，固執地在自己的主流產品線上，嘗試使用價格戰阻止同業的競爭，但結果并不理想。與此同時，公司重新調整了業務格局，圍繞四大生產基地，進一步地擴大生產規模，最終造成產品的大量庫存積壓。而在隨后的幾年中，為了找到新的業務增長點，公司分別在手機、液晶顯示器等領域有所投入和嘗試，但沒有取得明顯的效果。由于行業整體狀況不佳，同時企業也面臨上述問題，使企業的整體狀態低迷，戰略上所顯示的更多的是保守型，所帶來的員工士氣低落、缺乏進取精神、人心不穩、品牌地位的降低等不良反應，讓管理高層意識到，如果不加以改善，企業將陷入一種經營上的惡性循環。在新到任的管理高層帶動下，“惟發展才能生存，惟制度才能久遠”成為了員工心中共同的目標，新的激情和斗志取代了往日的頹廢和沮喪，企業在后續的更為積極進取的“高清戰略”指引下，在發揮技術上優勢的同時，也提升了品牌的整體檔次感、價值感和技術感，使企業逐步走出了經營上的低谷。

         戰略保守陷阱類型之二：護犢情結型

        典型癥狀：由于企業的高層領導人員缺乏突破性思維，所產生的“護犢情結”和“經營慣性”，始終將企業看做是自己的孩子，對企業充滿感情，深怕失去，也永不言棄。即便在企業的發展和產品已不能滿足市場需求，也固守著原來的經營模式，誓與企業共存亡，即便有好的合作機會，也不愿意形成合作，以減少失去企業核心技術、產品和控制權的風險。

         案例1：一家知名的民營性質的高新科技企業，在市場上成長迅速，但規模中等，處于市場的培育和成長期，面臨著開拓市場和激烈的市場競爭等眾多外部壓力。為了保持企業的長期可持續性發展，需要不斷追加投入新的資金，對外部投資產生了戰略性需求。但在實際的企業運作中，融資方和投資方不可避免地會存在一些矛盾，并且這些企業擔心投資方的參股會控制自己的主體公司，并有可能將自己的核心技術和產品帶走，甚至將已經成熟的項目帶走。基于這樣的顧慮，該公司采取了保守的策略，沒有及時融資以繼續保持在市場上的競爭優勢。企業的經營者們認為：企業的發展雖然慢了一點，但總比失去公司的控制權，失去自己的核心技術、產品和項目要好得多。就是這樣的一念之差，這家公司在不長的時間內被主要競爭對手強占了大部分的市場，不僅失去了市場上的領先地位，并被同業眾多競爭者超越，由行業的領頭羊變成了行業中的二流企業。

         案例2：一家專業生產電飯煲系列產品的國內知名家電企業，在近10年的時間里，始終堅持不熟不做的原則，致力于電飯煲產品的精耕細作，取得了驕人的業績。伴隨電飯煲類產品在市場上的日趨成熟，該公司也步如了企業發展的成熟期，盡管公司每年還略有贏利，但與往年的業績相比，則早已是今不如昔了。有人對公司的發展提出了一系列的變革措施，認為應該適時地進行戰略調整，以找到新的企業增長點，但該公司的老板卻不這樣認為，他始終堅持自己的觀念，公司從創建走到今天，千難萬難這么長的路都走過來了，哪里舍得放棄。基于這樣的戰略保守型的企業發展思路，企業固守原有的產品門類，而不是勇敢地去面對競爭，根據實際情況調整自己的策略，最終企業只能以失敗而告終。

         戰略保守陷阱類型之三：視角靜態型

        典型癥狀：由于沒有建立有效的動態戰略管理體系，企業以靜態的視角看待企業外部的宏觀環境、競爭環境和市場環境所發生的變化，對這些戰略性環境的變化所表現的低適應性和所采取的戰略上的保守，最終導致企業失去行業優勢，在激烈的市場競爭中處于下風。

        案例1：萬家樂，一家國內知名的生產燃器具的企業，在一年的時間內，借助強勢的營銷策略、差異化的廣告效應，迅速占領了國內市場，他們所推出的廣告語在消費者中風靡一時，該公司也被視為生產典型代表性、地區性產品的優秀企業。隨著市場的不斷成長，在該企業所在地區周邊，在很短的時間內，出現了眾多生產類似產品的企業，面對這突如其來的競爭環境的變化，公司沒有及時地對自己的戰略進行適時的動態調整，最終是讓市場追隨者們利用產品<