2006年9月28日，明基緊急發布消息，不再投資德國手機子公司，該子公司將申請清償保護。相對于一年前似乎風光無限的高調收購，這次同樣高調的兵敗撤離行動，則顯得無奈狼狽許多了。不過，面對日益虧損的雞肋，明基能夠及時果斷斷臂，也不失為明智之舉。事后分析思考失敗的原因，明基公司董事長李琨耀接受記者采訪時說到，談到感悟，這次文化沖突帶來的問題給我留下了深刻的印象，而事實上，也正是企業文化整合的失敗很大程度上決定了明基這次海外戰略布局的敗局。

        現代管理培訓大師余世維博士認為，收購一家虧損企業后，如果你不是為了收購而收購，要使企業盈利的話，首先要做的事情就是換人.因為一個有前途的企業之所以經營失敗，首先就是人的問題，如果不換一批精明能干的人去做事，仍舊用敗軍之將去領導一支失敗的隊伍，收獲也只能是失敗和虧損。那么你所謂的收購行動，除了買來一個自尋煩勞的包袱令自己痛苦外，什么也的不到，那有何必當初呢？

        明基收購西門子手機的文化沖突，也就是當初埋伏下的隱患的爆發。

        難道企業文化的整合除了換人，就別無它途了嗎？不同企業的文化優勢能否通過整合發揮1+1＞1的合力優勢呢？

        培養企業文化優勢為強勢一個企業的內部文化之所以優秀，并不是因為它本身的完美無暇，是道德上的完人，而是因為它內部能促進企業健康發展的優勢文化處于強勢地位，主導著企業文化的核心價值觀。人無完人，是人就會犯錯誤，企業組織如同人一樣，企業文化更是如此，有著優良積極的一面，也必然存在劣質消極的地方。我們看一個人時常說小過不掩大節，意思是一個品德純良、誠實正直的人，雖然有著一般人的缺點和不足，但是他仍舊不失為一個品格正直的人，因為他品格高尚的一面遠遠勝過他品格中的缺陷，處于一種強勢狀態。同樣的道理，企業要培養一種良好的內部文化，其關鍵是在于不斷地強化企業文化中核心價值觀的優勢方面，將其培養為企業組織精神靈魂一樣的強勢文化，而不是著眼于追求面面俱到的文化完人，將時間和精力耗費在消除或彌補企業文化的劣勢方面。

        明基收購西門子手機公司后，在這個被東方后起之秀兼并進來的西方子公司內就存在兩種不同企業文化需要融合，明基如同年輕人般的快速、靈活、創新、拼搏的精神，與德國員工們老人般的遲鈍緩慢、循規蹈矩、安于現狀的習慣作風形成鮮明的對比和沖突。很顯然，作為領導者的明基必然要將不適應集團文化的德國員工們融入到其優勢文化中，至少明基應當培養其優勢文化在新的子公司中處于強勢主導地位。可是令明基的領導層痛苦和無奈的是，由于收購協議的約束和西門子所處地德國的法律規定，他們既不能按明基的管理理念將結構復雜、運行遲鈍緩慢的德國子公司的管理組織進行重組，使其變得精簡高效，更不能將明顯冗員過剩、超過實際運行所需幾倍的人員裁減出去，溝通上又存在語言和文化習慣的差距。于是結果造成，本來應是子公司的德國員工融入明基，而實際上卻是明基不得不想方設法融入進德國，否則，整個西門子公司將無法運作。這就背上了余世維所說的痛苦包袱.于是，在明基德國子公司中就出現了明基公司董事長李琨耀向記者所說的這樣的無奈情況：明基要求快速推出的新機種，德國的研發團隊要延遲一個季度才完成，而手機市場上，延遲一個季度，相當于價格打了15%-20%的折扣。產品的價格走不到高端，德國子公司的附加價值就創造不出來.一年中，西門子的員工有6個禮拜休假，在1-9月，公司很緊張的時候，他們也照休不誤，我們除了絕對尊重，是沒有辦法改變的；更具體的例子是，譬如說做一個分析報告，在明基用10張紙就能說清楚，但德國員工做起來，會用50張紙，詳細程度超乎明基人的想象。但是，他們根本不知道怎么去把報告寫短。在經歷過這次慘重收購兵敗之后，在明基國際化的道路上留下了深刻教訓，李琨耀認為，要成功走出國門，最關鍵的是要有相應的國際化人才儲備，而人才是一個最大的挑戰，國際化人才培養需要時間，我們打算在中國市場上有了一定規模，再國際化。中國也會成為明基國際化人才的全球人才庫，我們也將安排國內的團隊去國外歷練。還是那句話，有多少人，有多少錢，辦多少事。事實上，我們從深層次發掘明基兵敗德國的根源，其關鍵性的原因就是明基無法在德國子公司建立培養其明基的優勢文化，不能用明基的管理理念去改造德國子公司，因此，除了買來一個自尋煩勞的包袱令自己痛苦外，什么也的不到.美國前通用電氣的總裁。韋爾奇認為，不能認同公司企業文化的人，堅決不能用，必須裁減出去。事實上，這就是企業優勢文化的一種強勢體現，對于不認同企業文化的人員要采取黨同伐異的強硬手段，也正是采取這種不能容下異己的手段，維護和保證了支持通用電氣不斷發展壯大的企業文化的純潔和傳承。所以，企業文化的優勢整合首先一步就是要將優勢培養成強勢。

        企業文化優勢整合在于互補與明基收購德國西門子手機公司的痛苦情況幾乎相同，2003年中國東風與日本日產兩大汽車集團公司合資的東風日產乘用公司也經歷了一個難以融合的痛苦過程。由于按照50：50的投資比例組成的東風日產公司管理層在企業文化和工作理念的差異與沖突，導致了公司的各種危機和積怨，不僅公司內部運行效率下降，更為嚴重的是外部市場份額急劇下滑，合資后僅僅一年，到2004年，東風日產銷量下滑10%，跌出了中國乘用車強十強的位置。然而幸運的是，由于東風日產是在中國本土作戰，不像明基在異國他鄉受到當地法律和習慣的約束，東風日產的管理層面對困境及時反思總結，痛定思痛。中日雙方管理層認識到文化上的沖突后，心平氣和地坐下來坦誠溝通，齊心合力解決管理中的問題，通過企業文化理念的優勢整合互補，形成了企業文化的綱領性文件《東風日產共同行動綱領》，扭轉了企業發展的頹勢，將東風日產帶上了發展正途，進行優勢整合后，到2005年，東風日產銷售量暴漲160%.東風日產發展初期的內部企業文化沖突，其根源是由東風和日產各占一半的對等股權造成的，50：50的股權比例意味著雙方同等的決策權、管理權和話語權，使得雙方勢均力敵，互不相讓。盡管雙方就東風日產的經營目標達成了一致，但由于東風風神汽車和日產汽車在乘用車領域都有自己的成功經驗，雙方都力圖沿襲自己以往的成功模式.然而任何成功的經驗都是有一定局限的，在這個領域的成功方法，到了另外一個地方就可能成為殺死自己的匕首。東風日產內部管理的沖突恰好就是這種情形。

        在管理人事安排上，擅長營銷和市場開拓的中方人員被放在了自己不具備優勢的生產和研發領域，而毫不熟悉中國汽車市場行情和行銷運作方式的日方人員卻被分派主管營銷工作。東風日產雙方把自己的優勢打入了冷宮，蹩腳地走起了自己不熟悉的套路。中國汽車市場不成熟，在營銷上需要的是靈活機動、快速出擊的戰術，而在成熟市場環境中培養起來的日方管理人員則追求的是按嚴密的計劃行事，強調按部就班的執行力，然而在中國汽車市場上永遠是計劃不如變化快，一年前制定的計劃肯定會嚴重滯后市場發展，銷售量自然難以把握了。在汽車生產研發方面，這是一種技術活，依靠的是科學的規劃，精細的控制，嚴格的程序作業，這樣才能保證生產成本的有效控制和產品品質的穩定高質，而這又是在變化多端的市場上摸爬滾打久了的、習慣劍走偏鋒的中方人員所難以勝任的。結果，雙方各自揮舞的都不是自己熟悉的那把刀，越使越別扭，時間積累一久，矛盾自然如火山一樣噴發。

        其實，這種管理工作分配不當所造成的矛盾，更深層次是體現在雙方文化理念上的沖突。雙方對彼此的文化與成功經驗缺乏認同與尊重，導致在實際操作過程中，日方追求計劃的嚴密性和執行力的文化，與風神快速、靈活、創新的文化難以融合，日方在研發、生產上的優勢與風神在營銷上的優勢不能互補.在認識到問題所在之后，東風日產管理層痛下決心，于2004年年低停產一個半月，集中整頓清理內部矛盾。通過充分交流溝通和對問題的深入解剖，達到雙方相互的尊重和認同之后，東風日產內部進行管理大調整：將追求目標明確、計劃嚴密、執行一絲不茍的精神的日方人員調整到主管生產與研發，而強調靈活性和敏銳的市場洞察力，用非常規的方式進行資源配置和市場營銷的中方管理人員回到自己的老本行——營銷管理工作領域。更具長遠戰略意義的決策是，出臺了一部以構建員工的共同價值觀，統一對公司長遠發展的認識，形成公司的核心競爭力。把風神優秀的部分與日產優秀的部分有機結合起來，重視以人為本的管理理念，充分調動員工的主動性和積極性，培養員工積極向上，見賢思齊，追求卓越，追求成功的上進心態和作風的東風日產基本法，即《東風日產共同行動綱領》。這部企業基本法雖然是以規范和明確企業文化理念為主的原則指導性綱領文件，但所涉及的經營管理的各個領域卻極為細致具體，實踐指導性極強，是形成東風日產內部企業文化優勢合力的關鍵。 
        在企業基本法的指引下，東風日產內部企業文化的優勢互補效應顯現，最終形成了推動企業發展前進的合力。2005年，東風日產銷售量突破了15.75萬輛，增長率達160%，成為2005年中國汽車業界最大的黑馬.東風日產的內部企業文化優勢整合結果說明，企業內部的不同優勢文化之間所存在的沖突和矛盾，事實上是所安其位不當的協調問題，只要通過相互的尊重和對差異的理解，把不同的優勢文化著力于適當的領域進行培養和塑造，最終將形成1+1＞1的優勢互補效應，從而更好的推動企業發展。

        中國有句古話，邪<