中國特色的社會主義市場經濟體制下，大中型國有企業仍然不失為中國經濟的主體構成，如何做大并且做強做優國有集團企業，不僅僅是中國由計劃經濟向市場經濟完全轉型成功的關鍵一環，而且事關中國經濟未來走向與中國整體國家競爭能力，因此，關于大中型國企如何通過改制上市等方式引入現代企業管理機制，以快速提高市場競爭能力已經成為多年的熱門話題。

　　一、國有集團經營不善的六大原因分析

　　國有集團經營不善或競爭不力，是否可完全簡單地歸罪于100%國有產權結構之上呢?是否國有集團一改制，馬上就能真正解決國有企業競爭能力的問題呢?回答是否定的。我們認為，國有企業的經營績效由以下六大因素共同決定：

　　1、企業的產權結構以及與之相匹配的法人治理結構是否有效與完備;

　　2、企業是否擁有一批較好的人力資源和一個高素質的能力匹配的管理團隊;

　　3、企業是否由事業化、機關化演變成了企業化經濟組織，即該企業內部管理總體上市場化程度如何，是否完全引入了現代企業管理制度;

　　4、企業內部能力的歷史積累;

　　5、企業多年的文化積淀在多大程度上可轉化為市場經濟所需要的文化特性;

　　6、國家政策是否仍然支持其資源獨占或市場壟斷。

　　顯然，國有企業的股份化改制主要有助于解決產權結構問題，和對企業建立現代企業管理制度有推進作用，但國有企業是否一股就靈，一改就靈呢?眾多的案例已經對股份制改造的迷信給予了事實上的否定。事實的真相是，百分之百國有的企業有可能治理結構存在較大缺陷，百分之百民營的企業同樣也有可能存在同樣大的治理問題;治理不善并非國有企業獨家擁有的產權痼疾。

　　而中國許多經營得相當不錯的國有集團，另一方面又以鐵的事實證明了國有產權并非企業經營不善的借口與遁詞，對于市場經濟條件下的國有集團來說，最終是由以上所說六大要素而非產權一大要素共同決定了企業經營的好壞。國有體制的不完善并不能替代性地掩飾國有企業經營管理的無能，國有體制的股份化，也不能替代性地解決國有企業內部管理機制市場化和總體能力提升的問題。

　　因此，我們堅決認為，國有集團的管理者一方面必須設法尋找并推動國有企業的法人治理結構的完善和有效機制，另一方面，更應從內部如何真正引入市場化的現代企業管理制度和能力培養提升上面多用力，從而能夠較為系統地解決國有企業存在的多重問題，逐步而且切實地提升國有企業的競爭能力。

　　我們在多年的咨詢生涯中，廣泛地與數百家國有集團打交道，我們心痛地發現，我們所見所聞的國有集團現狀，完全印證了我們上面對于國有集團經營管理不善的根本原因的判斷;那就是，管理無能的罪責遠遠大過國有體制帶來的不利，甚至可以夸張地說，如果不是因為是國有體制，許多集團一旦喪失了國家、地方對它的支持，它連生存可能性都沒有。

　　國有企業的管理涉及方方面面，但以我們專業角度來看，集團戰略規劃和集團管控體系無疑是國有集團經營管理當中最大的兩個問題，國有集團的戰略能力與管控能力如何，直接決定了國有集團今天和未來的生命力。因此，我們認為國有集團無論改制與否，首先必須重點關注并立即著手解決集團發展戰略與集團管控體系構建問題。

二、國有集團的五大集團發展戰略問題

　　國資委對下屬國有企業制定戰略有規定，所以多數集團都會按照國資委或主管單位要求，每年或幾年制定了一個集團發展戰略規劃文本。但非常遺憾的是，幾乎所有國有集團在集團公司發展戰略規劃上都存在以下五大致命錯誤或缺陷：

　　1、“老總大秘式戰略部門定位。戰略規劃在大企業中，必須是一個獨立的高素質而且專業性的人才組成的一個戰略研究與決策支持性部門，他們一方面站在集團最高管理層甚至股東的角度來系統觀察、思考集團的發展方向與目標及發展方式、發展路徑、核心措施，因此，在企業管理中處于一個獨特的不可或缺的重要地位，國外大一點的公司均設有戰略副總裁，副總裁下設戰略管理部門，從而以一個強大的專業化團隊來協助集團總裁為代表的集團管理層確切地把握好集團的發展方向，抓住外部環境所提供的發展機遇。而中國許多集團可悲的是，戰略規劃部門不僅不能得到應有的地位，而且淪為老總想法的論證機器，完全扭曲了戰略管理的正常定位。

　　2、“政府匯報材料式”規劃報告。多數集團做出的所謂戰略規劃，其動機、目的均存在問題，做出的戰略主要是為了應付上級領導單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒有真正想要一一去落實，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發展戰略的工作任務。從而使得戰略規劃與企業實際經營管理活動完全脫節，戰略規劃與經營計劃兩張皮，規劃歸規劃，企業該怎么干還怎么干，這就給這些集團的長遠發展埋下了虛胖基因的致命隱患。說歸說做歸做的虛浮做法，比集團沒有戰略更可怕和危險。

　　3、切合實際的真正集團戰略缺失。從集團董事長和總經理的個人愿望和職責來看，我們普遍感覺到董事長、總經理等核心領導層其內心深處都是非常想在任期內把集團真正做好的，這就與上面出現的戰略規劃虛化的實際情況形成了一個集團經營管理上的一個悖論：一方面是領導衷心希望出業績，另一方面是集團怎么才能出業績卻沒有一個真正可執行的集團發展戰略規劃可用。因此，我們強烈感覺到所有集團立即著手制定一個既可以向上營銷、滿足上級單位要求，又可以向下營銷、滿足集團實際經營管理需要的真正的可執行的嚴謹科學的戰略，為您和您的集團創造未來提供清晰可靠的戰略路徑。

　　4、集團戰略混同單體公司或子公司戰略。尤其值得集團領導人高度關注的是，許多集團內部經理人和外部小咨詢機構，極其錯誤地將集團發展戰略理解成為集團旗下各個子公司戰略的簡單拼湊和戰略累加，完全不懂什么是真正的集團戰略，更不明白真正的集團戰略與子公司、子集團戰略它們所要面對和解決的問題完全兩樣，因而集團戰略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團戰略規劃完全兩樣，從而使集團戰略降格淪為單體公司戰略或子公司戰略，既無法滿足集團發展的需求，也無法突出和體現集團的價值和戰略優勢。集團公司層面戰略的核心概念是母合優勢，而子集團/子公司業務層面戰略的核心理念卻是競爭優勢，兩者相差十萬八千里，而許多非專業的經理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。

　　5、集團戰略規劃缺乏實施保障體系。最后，我們發現多數集團沒有建立起一套完整專業的集團戰略管理組織體系和戰略管理系統，更沒有制定出實現集團發展的人力資源、財務管理、企業文化、風險管理等重要職能戰略，更加重了我們對于這些集團在發展方向和策略與措施乏力的擔憂。

　　三、國有集團五大集團管控問題

　　除了在集團發展戰略規劃方面存在許多錯誤之外，我們更為驚懼地發現，我們所接觸的幾乎所有國有集團在集團對子集團/子公司、子公司對孫公司的管控上存在著非常嚴重的失控現象或傾向，主要問題集中在以下五大方面：

　　1，普遍錯誤地信奉簡單的出資人管理，亦即單純依靠法人治理論。而事實上卻是幾乎所有國有集團在公司治理上極不夠規范，本來就管控維度和力度、深度都不足的治理結構就無法獨自完成集團管控的艱巨任務，再加集團一直殘缺不全的治理結構現狀，集團管控的效果和能力實在難以讓人放心。

     2，普遍地集團總部功能定位錯誤。多數集團一直錯誤地把自己定位成為為子集團或子公司從事業務活動時提供配套服務工作的服務部門，即我們所嚴厲批判的集團服務中心定位，從而自愿地放棄了集團天職應有的對子集團/子公司的管理權和管控權。而根據我們的經驗，一個優秀的集團，其總部功能定位固然有其服務的一方面，但更多的更主要的卻是強勢的管控的總部，不僅是集團投融資中心、產業監控中心、增值服務中心，更應當是宏觀調控中心、價值創造中心和制度輸出中心。錯誤的行為源于錯誤的認識和思想，集團管理層和子公司高管對于集團總部功能定位的膚淺認識，在客觀上極大地阻礙了集團公司集團優勢的發揮。

　　3，普遍地集團總部行政化、機關化、空心化、邊緣化。由于對于集團總部在集團當中的角色和定位認識不清，從而導致在集團總部建設上存在著嚴重的機關化、空心化、文職化傾向，集團總部完全變成了一個上傳下達，不問業務，只管行政，只拿管理費用渡日，對下屬子集團/子公司缺乏真正價值貢獻和實質性影響力的不倫不類的集團公司，實質上已經淪為第二國資委，完全不能正常行使集團職能和發揮集團作用。尤其是一些職能部門，被嚴重邊緣化，既不能獲得集團核心領導的正確授權，又不能對下屬企業具備專業指導甚至規范的權威。

　　4，普遍地缺乏集團對二級子公司，二級公司對三級孫公司的有效管控體系。由于錯誤思想影響，集團總部設置過于精簡，人才不足或配置不匹配，集團各職能部門又被嚴重邊緣化，最終導致集團在集團管控體系打造上嚴重滯后，一方面集團應該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏認識，另一方面集團與子公司、核心領導與職能部門經理在對下屬企業管控上又沒有系統研究與共識，結果是做到哪算哪，能做的做點，不能做的就讓它去，時間稍長，就形成了管控零散、孤立、不協調、不系統、不統一的怪局面，人人感覺不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無能為力。究其根源，均是因為集團沒有統一管控模式及系統設計的母子公司管控體系的原因。

　　5，普遍地缺乏集團管控下屬企業的動態運作機制。除了年初給一個指標、年終考查一下經營業績之外，集團對子公司完全沒有機制來監控其過程，目標管理沒錯，但光有目標管理顯然難以真正準確達成目標，過程管理才是目標管理的過程保證，沒有好的過程，好的結果從何而來?然而非常痛心地是，我們發現許多集團在對子公司、孫公司的管控上，完全沒有一套行之有效的日常<