要制定有價值的戰略，企業必須同時確認企業是否有足夠的能力來執行。要明白戰略原本就是為執行而擬定出來的。在執行的過程中，一切都會變得明確起來。

　　所謂“執行力”也就是將戰略規劃落到實處，是一種由企業領導者發起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。如果你的企業輸給了競爭對手，很可能是因為你的企業執行力不如對方造成的。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些運氣因素。我國的企業雖然已經認識到戰略的重要性，卻非常欠缺“執行”的能力，從而導致即使制定了合理科學的戰略規劃，也無法執行到底，最終功虧一簣。

　　我們多數的優秀企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。在這樣的企業里，管理層制定的戰略往往能夠開花結果，取得持續性的成功;而更多的缺乏執行力的企業，即使請來咨詢公司助其一臂之力，也很難成功。原因在于這些企業過分依賴咨詢公司的力量并為此投入了過大的成本，而咨詢公司畢竟是空降兵，當它那部分使命完成的時候一定會離開的，企業是否可以改革成功還要依靠企業本身。然而，它們缺少按照既定方案執行的能力，之前艱難取得的革命成果很輕易地流產，很讓人遺憾。這也是目前很多企業最困惑的問題之一。

　　那么企業面對這個難題，應該如何解決呢?

　　首先需要強調的是，“執行力”的提升是整個企業范圍內的事，而不只是少數領導層的“專利”。但領導層在其中所起的作用非常巨大，所謂“火車跑得快全憑車頭帶”有意識地對企業進行引導，從而使“執行”成為一個組織的核心元素。

　　其次，要用戰略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的“泥潭”，將目光僅限于眼前的“一畝三分地”上，而要有一個藍圖，只不過這個藍圖需要根據具體情況不斷修改，使其更易于執行。

　　好的執行力必須靠管理者推動

　　“執行”是目標與結果之間缺失的一環;是公司沒有實現預定目標的主要原因;是公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的差距;它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程;它是戰略的一部分。

　　“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，更反映出管理者的角色定位。企業迫切需要“執行力”，培養企業執行為的關鍵就是從培養管理者的執行力開始。美國人事決策國際公司的劉女士指出，“企業的戰略之所以失敗，其原因就在于它們沒有被很好地執行。經理人要為此承擔絕大部分責任，要么是他沒有足夠能力去落實，要么是他作出了錯誤判斷?！币虼耍芾碚哓酱匦聦徱暯巧ㄎ?，改變過去是“策略上的巨人，執行上的小人”的角色定位。
　管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位一管理者不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。

　　試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣?那將一塌糊涂。主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。

　　好的執行力必須靠管理團隊營造

　　企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊含在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清，權利不明;民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況，當地整體經濟發展水平，員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。

　　好的執行力必須靠執行文化滲透

　　執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。企業執行力文化比任何管理措施或經營哲學都管用。

　　所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。該解雇的解雇，該獎勵的獎勵，所有“辦公室政治”、各種勾心斗角、拉幫結派和是非謠言都堅決杜絕。然后逐漸讓所有員工從意識深處習慣并認同公司倡導的執行觀念和執行方式，以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

　　執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的任務就是營造企業執行力文化。

　　首先要把優秀的管理人員從單純的人力資源申解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。要相信：忠誠的優秀管理者，完全是企業塑造出來的，如果企業沒有更多忠誠的優秀管理者產生，可能是由于企業領導人在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。然后把企業社會化，企業領導者努力讓企業不僅僅是領導的企業，而是員工的企業，社會的企業，充分滿足每個員工渴望受重視的心情，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分地實現執行力的最大發揮。試問，如果員工每天能多花J0分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，企業的戰略目標能夠徹底地執行有何難?

好的執行力必須靠管理機制維護

　　員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權利，從而避免“多頭領導”提高管理效率和管理執行力。

　　最后，話又說回來，企業抓執行力的同時也千萬不要忽略了戰略的重要性，因為強大的執行力在面對錯誤的戰略時一樣無法顯示出優勢。因此，作為企業管理者必須既重視戰略又重視執行力，做到兩手都要硬。戰略與執行力對于企業的成功來說，前者是企業未來發展的指南，后者成就未來的保障。以執行為導向的企業，戰略的實施能力會優于同業，因此它們會更優秀更出色。